Схемы мошенничества: Венчурная матрешка мошенничества

    В тридевятом царстве, в отяжеленном в те времена нефтяными доходами государстве жил был государственный инвестиционный фонд (ГИФ). История милостиво утратила его имя, то ли это был РВК, то ли Сколково, а может еще кто - не важно.

    В определенные государством задачи фонда входило достижение некоего уровня инвестиций в новые предприятия - венчуры. Причем значительная часть инвестиций должна была быть частной, не все же государству тянуть на себе.

    Долго ли коротко, а придумали менеджеры ГИФа трюк - во второй половине года дали универсальному банку депозит, банк инвестировал деньги с депозита в венчур, назовем его "Золотозавод". Вроде все четко, но налицо мошенничество с управленческой отчетностью и выплатами персоналу:

1. Фактический обьем инвестированных государственных средств больше.
2. Основанный на обьеме привлеченных частных средств размер премий завышен.

    С другой стороны, менеджеры банка тоже заработали бонус, инвестировав деньги банка в венчур в масштабах сотен миллионов рублей. Насчитали ли они соответствующий резерв в 100% на венчурные инвестиции?:) Особенно потом, когда после получения бонуса менеджеры ГИФа забрали депозит, и банк заместил эти средства... деньгами вкладчиков?:) Банк же универсальный.  

    И ни один из целого ряда подобных проектов банка с ГИФом не принес прибыль, что навевает мысль о сомнительном качестве оценки инвестиционных рисков менеджерами банка.

     Мошенничество как зараза, каждый кто хотя бы раз поучаствовал в той или иной "схеме" будем думать не продолжить ли это выгодное (за счет нарушения общепринятых затратных правил) дело. И менеджерам банка показалось мало бонусов за привлечение клиента, за инвестиционный проект.

    В корпоративном мире считается, что для контроля инвестиционных проектов необходимо назначать своих менеджеров в совет директоров. Это обьясняется как здравым смыслом, так и практиками т.н. "корпоративного управления", юридической дисциплины, призванной защищать права акционеров, регулятора и других заинтересованных сторон.

   Соответственно, в совет директоров нашего венчура было назначено несколько менеджеров банка. Им были поставлены классические задачи:

1. Контролировать целевое расходование средств.
2. Контролировать достижение целевых рыночных, финансовых и других показателей.
3. Недопустить вывода интеллектуальной собственности, финансовых средств и других активов венчура.

    Вроде все по науке... кстати, корпоративное управление зародилось в Великобритании и США - странах с несколько другой правовой и культурной средой.

    Прошел год, второй, и начались проблемы. Сперва целевые показатели были не достигнуты, потом встал вопрос по готовности технологии, а потом менеджмент венчура вывел технологию и клиентов из венчура в другие предприятия.

    Банк решил разобраться - как так-то? Оказалось, что назначенные в совет директоров венчура менеджеры получали в венчуре премии. Причем премий в венчуре они получали больше чем в банке.

    Конечно, банк не влезал в проект сам, сгорели и средства ГИФа, т.е. средства налогоплательщиков. Оно и понятно, ведь менеджеры ГИФа были замотивированы на обьем инвестиций..

    Но что можно было еще сделать руководству банка? А вот что (все меры кроме последней реализованы в коммерческих организациях):

1. Настроить систему мотивации менеджеров на отложенный конкретный эффект - платить премии с прибыли.
2. Платить премии менеджерам банка или обоснованно не платить (не искушать деньгами венчура или обьяснять почему премии не будет и что делать что бы в следующем году была, не "замыливать" вопрос уничтожая возможность легального роста дохода).
3. Создать единую точку контроля т.н. "корпоративных действий" - в одном месте собирать, хранить и проверять протоколы собраний советов директоров инвестиционных проектов, желательно иметь и "мокрые" копии, для последующего суда.
4. Организовать мониторинг собственности менеджмента венчура, в том числе корпоративных прав в других организациях.
5. Полноценно привлечь Службу безопасности к контролю инвестиционных проектов, в частности к регулярному анализу и расследованию корпоративных действий.

     Увы, последний пункт обычно политически невыгодно реализовывать самой СБ. 

СБ исторически ориентирована на проверку очевидных источников риска (договора с контрагентами, компрометирующие менеджеров признаки, кредитные заявки и т.п.), и просто не имеют необходимых компетенций. Для реализации пункта необходимо провести обучение СБ основам финансовых рынков, рыночного анализа, инвестбанковского дела что бы специалисты хотя бы в первом приближении понимали "что такое хорошо что такое плохо".

     Конечно, проверка корпоративных действий добавит СБ мало очков в отчетности, но будем реалистами - отсутствие контроля ключевых областей бизнеса приведет к затоплению всего корабля, вместе с СБ. В том банке штат СБ был сокращен >50% с момента начала работы по венчурам..