среда, 3 июня 2015 г.

Основы дуб-менеджмента в подразделениях

    Рано или поздно каждому менеджеру попадается подчиненный «дуб». Это отвечающий 2-ум классическим признакам специалист - А) до него тяжело доходит Б) он медленно выполняет новые виды работы. В ИБ это особенно трудно, так как угрозы и обьекты защиты быстро меняются, и эффективность специалиста часто зависит от скорости его обучения новому.
    Для определения стратегий повышения продуктивности нужно добраться до корня - как "дуб" вообще попал в подразделение? Мне встречались такие варианты:
  1. «Парашютист» - навязан вышестоящим руководством (не важно «сынок», из жалости или другие факторы, главное что избавиться от него будет почти невозможно).
  2. «Гость» -  в результате реорганизации (специалист), например, его подразделение стало менее востребовано клиентами и было присоединено к более сильному.
  3. «Опальный» - в результате реорганизации (руководитель) - не справился с руководством практикой.
  4. «Жадина» - в результате реорганизации (специалист) - после ухода предыдущего руководителя отказался руководить практикой без дополнительного вознаграждения вследствие чего практика была присоединена.
  5. «Кандидат» -  вероятная ошибка при найме.
  6. «Старожил» - старожил приданного менеджеру подразделения.
    В зависимости от варианта оптимальным будет набор из ряда возможных стратегий:
  А) диагностические стратегии - Стоит получить больше информации
1) Максимальное включение сотрудника в «темп» подразделения.
2) Проверка на способность подчиняться - временное подчинение старожилу основной практики.
3) Оценка востребованности компетенций сотрудника клиентами.
  Б) утилизационные - Пусть делает хоть что-нибудь полезное
4) Использование сотрудника как «черной дыры» для неинтересных проектов смежников (в т.ч. как средство запугивания смежников "Я твои проекты отдам Иванычу...").
5) Использование сотрудника на рутинных участках работы (административная деятельность).
  В) трансформационные - После найма обработать напильником
6) Испытательный срок с четкими планами и КПЭ, увольнение в случае провала.
7) Задействование в операционной деятельности с четким SLA, с постепенным ужесточением SLA или переводом на более активные процессы.
  4) симбиотические - Уживемся вместе
8) Отдельный измеримый максимально понятный для руководства КПЭ для сотрудника.
4) Реорганизация модели управления объединенной практикой, распределение обязанностей между руководителями с четкими точками контроля в процессах и проектах.
10) Выдача сотрудника на задачи других подразделений, с выносом функции оценки работы на другие подразделения.
    Для конкретного варианта применяется свой набор стратегий, например:

    Конечно, список не исчерпывающий:)

Комментариев нет:

Отправить комментарий